Rozmowa ze Zbigniewem Roguskim, współzałożycielem firmy Drewnokor
Jakie momenty lub osiągnięcia uważa Pan za przełomowe w 36-letniej historii firmy
Drewnokor, którą prowadzi Pan wraz z żoną?
Wraz z żoną rozpoczęliśmy naszą działalność budowlano-instalacyjną pod nazwą Drewnokor w 1989 roku. To jest nasza jedyna zawodowa aktywność od tamtej pory do dziś. Charakterystyczne dla naszej firmy jest to, że została ona wpisana w ten najbardziej dynamiczny okres zmian, który zachodził w polskim państwie i gospodarce. Te 36 lat pracy okupione było licznymi zmianami, czasami przypominały one małe trzęsienia ziemi. Nie pamiętam lat, które można by uznać za stabilne.
Każdy rok to nowe wyzwanie i przełomy, ale pewną cezurą był rok 1996, kiedy wprowadzono VAT. Wtedy mieliśmy niewielki udział w precyzowaniu definicji eksportu. Remontowaliśmy ambasady i pojawił się dylemat, czy taki budynek to jeszcze terytorium RP, czy już nie. Dzięki naszej interwencji definicja została doprecyzowana. No i znaleźliśmy się wśród tych, którzy byli zwolnieni z VAT-u.
Drugim takim kluczowym rokiem był 2004, czyli wejście Polski do Unii Europejskiej. Na przełomie kwiecień/maj podpisaliśmy w Szwecji umowę o współpracy z bardzo dużym szwedzkim koncernem budowlanym NCC, zatrudniającym około 10 tysięcy pracowników. Podpisaliśmy także umowę zbiorową ze szwedzkimi związkami zawodowymi. To było coś niebywałego. Mała firma z Europy Środkowo-Wschodniej podpisała umowę zbiorową ze szwedzkimi związkami zawodowymi. Opisał to nawet na całej stronie szwedzki odpowiednik Gazety Wyborczej, a wydźwięk artykułu był taki, że oto po raz pierwszy mamy do czynienia z legalnie działającą polską firmą Drewnokor, która spełniła bardzo wysokie standardy, a jej pracownicy działają w pełnym poszanowaniu praw i jeszcze do tego mają termosy ze stali nierdzewnej 😉
W ciągu ostatnich dekad branża budowlana przeszła ogromne transformacje. Zamiast podążać za trendami, Państwo postawili na unikalną strategię i szukanie rynkowych nisz. W jaki sposób to podejście pozwoliło firmie Drewnokor przekształcić dynamiczne zmiany w branży w długoterminowe możliwości rozwoju
Kiedy zakładaliśmy z żoną firmę, od początku byliśmy zorientowani na pełny aspekt budowlano-montażowy, włącznie z branżami instalacyjnymi. W latach 90. wszyscy starali się wąsko specjalizować, natomiast my szukaliśmy niszy. Jednym z pierwszych naszych zleceń była przebudowa hotelu sejmowego, a także podpisaliśmy kontrakt z firmą Hochtief, która budowała nowe Lotnisko Chopina.
Sytuacja zmieniła się w 1995 roku, kiedy podjęliśmy współpracę z paryskim biurem projektowym znanego architekta Stanisława Fishera, emigranta z diaspory 1968. Zajmował się on między innymi likwidacją szkód budowlanych. Akurat spalił się budynek Instytutu Kultury Polskiej w Paryżu , a pan Stanisław zaprosił nas do współpracy. Wtedy podjęliśmy współpracę z MSZ, a to przełożyło się na ponad 25 lat pracy i ciągłych zleceń w remontach ambasad polskich na całym świecie. Dotarliśmy nawet z kilkuletnim kontraktem do Korei Północnej To z kolei napędzało kontakty w innych sektorach i możliwość pozyskiwania zleceń także z rynku komercyjnego. Podjęliśmy się wielotematycznych zadań. Nasze niszowe rozwiązanie polegało na tym, że jeśli ktoś nie chciał koordynować kilkudziesięciu podwykonawców, my braliśmy jeden temat na siebie i sami to swoim wielobranżowym zespołem pracowników, koordynując wszystkie składowe działania. Może nie było to bardzo
zyskowne, ale przez te lata przez naszą firmę przewinęło się bez mała tysiąc osób, które zdobyły wielozawodowe kompetencje. Standardowy okres zatrudnienia to od 4 do 10 lat. To daje nam olbrzymią satysfakcję.
Mieliśmy szczęście współdziałać w budowie i modernizacji obiektów kubaturowych w kilkunastu krajach Europy, Azji, Afryki i Ameryki Południowej.
Wiele przedsiębiorstw rodzinnych nie przetrwa drugiego pokolenia, a Państwu się udało. Jakie decyzje strategiczne lub wartości sprawiły, że firma dziś jest tam, gdzie jest?
Mamy troje wspaniałych dzieci, które od początku dorastały w atmosferze rodzinnego biznesu. Nasiąkały tym od małego. Czuły się dowartościowane tym, że wiedziały coś o księgowości, technice czy sposobie prowadzenia negocjacji. Oboje z żoną nigdy dzieci nie separowaliśmy od firmy , a wręcz zachęcaliśmy, żeby uczestniczyły w trudnych rozmowach i negocjacjach, żeby wypowiadały swoje myśli na omawiane w domu tematy. Syn mając 17
lat brał już udział w realizacjach na kilku kontynentach. Myślę, że to drugie pokolenie dołączyło do firmy w sposób naturalny, i wiem, że im się to podoba.
Jak drugie pokolenie odnalazło się w Państwa branży? W jaki sposób wnieśli do firmy nową, świeżą perspektywę i innowacje?
Druga generacja posiada zupełnie nowe kompetencje. Razem z żoną bardzo dbaliśmy o edukację naszych dzieci. Miały możliwość zdobycia wykształcenia w najlepszych europejskich uczelniach. Jedna z córek skończyła Imperial College, gdzie zrobiła studia magisterskie w zakresie nauk biologicznych i badawczych dodając później do tego
medycynę. To jej daje nieprawdopodobną perspektywę współpracy na całym świecie. Podobnie z najmłodszą córką i synem. Wszyscy wzrastali w międzynarodowym otoczeniu i teraz w tym środowisku wchodzą na rynek pracy.
To powoduje taką synergię: doświadczenie z dzieciństwa wyniesione z rodzinnego biznesu plus wiedza z uczelni, plus doświadczenia ich rówieśników. To wszystko sprawia, że są kompletnie przygotowani do modyfikacji, unowocześniania i wprowadzania niezbędnych zmian w biznesie, aby wprowadzić firmę w nowe nurty. Tak też pojawił się pomysł na naszą drugą firmę związaną z medycyną oraz szeroko pojętą inżynierią medyczną.
Emerytura to często nie koniec aktywności, lecz początek nowego rozdziału. Jakie ma Pan plany na kolejny etap życia – czy będzie to czas doradztwa i dzielenia się doświadczeniem, czy też moment na realizację innych pasji?
Na pewno chciałbym już na tym etapie zrezygnować z walki z niedowładem kadrowym wszechobecnym w europejskim świecie. To zjawisko widzę u większości przedsiębiorców. Doszło do deprecjacji wartości, do silnego zrelatywizowania kodeksów związanych z lojalnością, pracowitością, słownością i etyką współpracy. To zrujnowało rynek pracownika. Dwadzieścia lat temu przyjęcie zobowiązania przez kogoś było gwarancją, że w 90% wywiąże się ze swojego zadania. Teraz przyjęcie zobowiązania nie jest gwarancją niczego.
Wraz z żoną chcemy się skoncentrować na dzieleniu z otoczeniem naszą wiedzą, doświadczeniem oraz metodami współpracy, które razem wypracowaliśmy. Idziemy w kierunku doradczo-eksperckim. Nasze dzieci wraz ze swoimi partnerami będą miały wtedy dużą swobodę i plastyczność kreowania firmy bez naszego nadmiernego oddziaływania. Chcemy być ich towarzyszami, a nie kontrolerami czy recenzentami.
Czasami chciałbym już uciec do przysłowiowego kąta i zająć się tą niszą grzybiarsko-wędkarską, jaka przysługuje panom po 65. roku życia, ale młodsze pokolenie mówi mi, że jeszcze mogę im się do czegoś przydać. Więc kierowany własną próżnością mówię: „No dobra, jeszcze trochę się popanoszymy w tej firmie ;)”.
